Yantai was een aaneenschakeling van fouten, of niet

Cvb-voorzitter Sibrand Poppema in Yantai, in het voorjaar van 2017. Op de achtergrond Jan de Jeu (toen de financiële man in het RUG-bestuur) en inmiddels oud-rector Elmer Sterken.

Nieuwsanalyse

Yantai was een aaneenschakeling van fouten, of niet

Het evaluatierapport over het afgeblazen RUG-plan om een branch campus op te zetten in het Chinese Yantai is hard, kritisch en ook wat dubbel. Want het wijst er tegelijkertijd op dat het achteraf makkelijk praten is.
27 maart om 11:07 uur.
Laatst gewijzigd op 27 maart 2020
om 11:42 uur.
maart 27 at 11:07 AM.
Last modified on maart 27, 2020
at 11:42 AM.


Giulia Fabrizi

Door Giulia Fabrizi

27 maart om 11:07 uur.
Laatst gewijzigd op 27 maart 2020
om 11:42 uur.
Giulia Fabrizi

By Giulia Fabrizi

maart 27 at 11:07 AM.
Last modified on maart 27, 2020
at 11:42 AM.
Giulia Fabrizi

Giulia Fabrizi

Nieuwscoördinator
Volledig bio
News coordinator
Full bio

Donderdag publiceerde de RUG het evaluatierapport over Yantai. Het onderzoek zou bijna twee jaar na het afschieten van het miljoenenplan voor een zustercampus in Yantai uitsluitsel moeten geven over de gang van zaken. Waar is het mis gegaan? En wie is daar verantwoordelijk voor?

In de begeleidende brief laten de onderzoekers al blijken dat de antwoorden op die vragen ingewikkeld zijn. Ja, er zijn achteraf bezien fouten gemaakt die hadden kunnen worden voorkomen. Maar nee, er is geen hoofdverantwoordelijke aan te wijzen. ‘De evaluatiecommissie constateert dat velen hier een rol hebben gespeeld en dat aan hun goede bedoeling niet hoeft te worden getwijfeld’, schrijven ze.

Daarmee lijkt de laatste aanbeveling in het rapport ook de belangrijkste boodschap die de evaluatiecommissie wil uitdragen: ‘Zet een punt achter de Yantai-discussie!’

Wat ging er mis?

Maar hoe zit het dan met de andere vraag: wat en waar is het misgegaan? Het rapport geeft twee antwoorden. Het is eerste luidt: er is eigenlijk niet zoveel misgegaan. Het vorige college van bestuur (cvb) had een ambitieus plan dat paste bij de strategische ontwikkeling van de universiteit om te internationaliseren.

Het plan werd in het begin zowel binnen als buiten de universiteit enthousiast ontvangen. Het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap reageerde positief, het eerste Memorandum of Understanding werd getekend in het bijzijn van minister-president Mark Rutte, het tweede in het bijzijn van Koning Willem-Alexander. De Universiteitsraad leek positief, evenals de faculteiten Science and Engineering (FSE) en Economie en Bedrijfskunde (FEB).

Niet te verwijten

Logisch dat het toenmalige cvb alles in het werk stelde om dit plan uit te voeren, zeggen de onderzoekers. Dat de steun voor Yantai zowel binnen als buiten de universiteit gaandeweg afnam, valt het cvb niet te verwijten.

En dat de universiteitsraad het plan uiteindelijk afschoot, ‘dat kan, zo zijn de regels van het spel’. En ja, er is geld en energie in het project gestoken, maar volgens de onderzoekers heeft dat de dagelijkse gang van zaken van de universiteit in geen enkel opzicht benadeeld.

Sterker nog: ‘Men kan bovendien erop wijzen dat het werken aan dit plan een enorme bijdrage heeft geleverd aan het inzicht in strategische processen en het opdoen van internationale ervaringen. Ongetwijfeld heeft het stranden van het plan geleid tot frustratie en zijn her en der onderlinge verhoudingen verstoord, maar dat is nu eenmaal onvermijdelijk bij dit soort strategische processen’, schrijven de onderzoekers.

Verkeerde inschattingen

Maar dan volgt het tweede antwoord. Een antwoord dat volgens de onderzoekers een stuk gecompliceerder is. ‘Er zijn in het hele proces fouten gemaakt die stuk voor stuk op zichzelf niet doorslaggevend waren maar die wel geleid hebben tot een stapeling van negatieve gevoelens over het plan.’ De negatieve gevoelens leidden volgens de onderzoekers tot het besluit van de Universiteitsraad om het plan af te keuren.

De aaneenschakeling van verkeerde inschattingen begon bij het hoge tempo waarmee het plan in 2014 van start ging. Het idee voor een RUG-campus in Yantai kwam voort uit de contacten van toenmalig cvb-voorzitter Sibrand Poppema. Hij wist het idee overtuigd over te brengen, maar stelde ook dat er haast geboden was.

Niet maatgevend

‘Weliswaar was er sprake van druk vanuit China, maar die had niet maatgevend mogen zijn’, is in het rapport te lezen. ‘Er kan niet ontkend worden dat die druk bij de initiatiefnemers goed uitkwam, het droeg bij aan een sense of urgency die enerzijds wel heeft gezorgd dat een enorme inspanning werd geleverd maar die anderzijds ook de voedingsbodem was voor irritatie en frustratie.’

In amper negen maanden tijd ontwikkelde het plan voor een campus in Yantai zich van een idee naar het tot twee keer toe ondertekenen van een Memorandum of Understanding met China.

Ook was het ministerie van OCW positief over en Poppema had tijdens de u-raadsvergadering van 25 juni 2015 groen licht gekregen. Maar al die tijd ontbrak een ding: een concrete uitwerking van het plan.

FEB haakt af

De gevolgen van het snelle handelen van het cvb werden eind 2015 zichtbaar. De Universiteitsraad stelde zich steeds kritischer op en diende een lijst met 92 vragen in. Ook wilde de raad een business case zien; die was er niet. Een van de redenen waarom juist de economen van FEB afhaakten.

‘Men zag geen directe voordelen voor de eigen faculteit’, stellen de onderzoekers. ‘Maar ook inhoudelijk vond men de voorstellen niet voldoende onderbouwd. Dat was juist van een faculteit die gericht is op de validiteit en risico’s van plannen als de onderhavige een belangrijk signaal.’

Volgens de onderzoekers heeft de universiteit de ‘betekenis en doorwerking van de opstelling’ van FEB onderschat. ‘Afkomstig van de faculteit waar de kennis en ervaring met strategische ondernemingsplannen groot is, had dit meer aandacht moeten hebben, temeer daar men kon aannemen dat het daar ontstoken vuurtje zich verder zou verspreiden.’

In eigen hand

Ondanks de waarschuwende signalen van FEB, ging het cvb door met de ontwikkeling van de Chinese zustercampus. De commissie stelt dat het vooral de leiding van het project was, met een centrale rol voor cvb-voorzitter Poppema, die de touwtjes graag in eigen hand hield.

‘Dat is begrijpelijk en dat heeft voordelen. Maar het plan kon daarmee ook gemakkelijk aangemerkt of weggezet worden als het ‘Plan Poppema’, zoals sceptici er na zekere tijd ook over spraken. Zo wekte zijn centrale positie en zijn overtuigde, doortastende, enthousiaste en van zichzelf overtuigde wijze van werken irritatie op, intern en bijvoorbeeld bij het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap.’

Boven de macht

Bovendien ging het volgens de commissie de staf ‘zowel inhoudelijk als procesmatig soms boven de macht’. Externe ondersteuning had niet alleen bijgedragen aan de professionaliteit, maar ook aan de geloofwaardigheid van het project.

Beter nog was het volgens de commissie geweest als de universiteit een samenwerking met andere universiteiten was aangegaan. Het plan was, zo zegt de commissie, eigenlijk te groot om door een Nederlandse universiteit alleen te worden uitgevoerd.

Een samenwerking had ook bijvoorbeeld voor een sterkere positie in Den Haag kunnen zorgen. De lobby die daar door voornamelijk Poppema werd gevoerd, was volgens het evaluatierapport ‘niet optimaal’.

‘Men is te zeer afgegaan op de goede contacten met en de positieve geluiden van een aantal ambtenaren bij het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (waarvan een aantal tijdens het proces vertrok) en heeft daaruit ten onrechte afgeleid dat bij het departement niet veel vragen over de plannen, en vooral de omvang daarvan, bestonden.’

Omgekeerd plan

Misschien wel het grootste kritiekpunt van de commissie is dat de universiteit het besluitvormingsproces in omgekeerde volgorde heeft uitgevoerd. ‘Het belangrijkste in het begin, met veel vertoon en veel publiciteit, en daarna de uitwerking, met pas in een vrij laat stadium een behoorlijke business case, een document dat je eigenlijk in hoofdopzet aan het begin van een strategisch proces zou mogen verwachten.’

Volgens de onderzoekers liepen een aantal instanties door deze aanpak altijd achter de feiten aan. Een gevolg hiervan was dat ‘op verschillende fronten nogal uiteenlopende verwachtingen bestonden en verschillen optraden in perceptie van wat het plan was en wat er gebeurde.’ Volgens het rapport speelde dit vooral ten aanzien van de omvang van het project.

Daar waar Poppema sterk ‘de ongekende omvang van wat hier zou gaan gebeuren’ benadrukte, zorgde dat juist voor zorgen binnen het ministerie van OCW. Daarom legde het departement de nadruk op kleinere en gefaseerde eerste stap, aldus het rapport. Eerst maar eens klein beginnen en dan verder zien. Maar, stellen de onderzoekers, een duidelijk en overkoepelend idee van wat het precies moest worden ontbrak..

Einde in zicht

Achteraf gezien is het makkelijk om te oordelen over zaken die niet goed zijn gegaan. Net zoals het makkelijk is om te speculeren over hoe het anders had kunnen gaan. ‘Dat is, zoals gezegd, interessant maar verder weinig vruchtbaar speculeren’, zeggen de onderzoekers.

Ook zeggen ze dat het makkelijk is om naar het college van bestuur te wijzen nu het plan mislukt is. ‘Zo gaat dat, en dat hebben we hier ook kunnen zien.’ Maar, zeggen zij ook, ‘een ding is duidelijk: zonder de persoon van de toenmalige voorzitter van het college van bestuur, de heer Poppema, was het zeker niet gelukt, was men zelfs niet zover gekomen.’

En zoals gezegd vindt de commissie dat er in het algemeen geen schuldige aan te wijzen is. ‘Het college van bestuur, bijgestaan door zeer toegewijde medewerkers, heeft onder leiding van de voorzitter een bijzondere inspanning geleerd die niet het gewenste resultaat heeft opgeleverd.’

En daar zijn fouten bij gemaakt. ‘Maar bewondering is ook op zijn plaats voor wat men allemaal heeft gepresteerd.’