Universiteit

Anthonya Visser, de nieuwe letterendecaan

‘Ik sta voor de breedte van letteren’

Anthonya Visser is sinds 1 november de nieuwe decaan van de Faculteit der Letteren: een van de grootste en meest wankele faculteiten van de RUG. Hoe wil de uit Leiden overgevlogen bestuurder de faculteit toekomstbestendig maken?
Door Giulia Fabrizi / Foto Reyer Boxem

Achterstallig onderhoud is Anthonya Visser (60, hoogleraar Duitse taal- en letterkunde) niet vreemd. Tot voor kort was de nieuwe decaan van de Groningse Faculteit der Letteren wetenschappelijk directeur van een noodlijdend onderzoeksinstituut binnen de Faculteit Geesteswetenschappen van de Universiteit Leiden. ‘Ik wist het niet toen ik die functie aannam, maar het werd me snel duidelijk dat ik begon met een groot financieel tekort.’

Om een reorganisatie te voorkomen, moest het Leidse onderzoeksinstituut de geldproblemen zelf oplossen. ‘Bepaalde disciplines hadden een reorganisatie denk ik niet overleefd en dat wilde ik niet, omdat ik sta voor de breedte van letteren. Ik denk ook dat het de dood in de pot is als je steeds zegt: nu is dat de kleinste eenheid, dan moet die weg. Dat is een gebed zonder eind.’ Onder leiding van Visser werd het gevreesde doemscenario voor het onderzoeksinstituut in Leiden voorkomen.

De Groningse letterenfaculteit ontsnapte in 2013 niet aan het noodlot. Om de grote begrotingstekorten op te lossen, moest de faculteit een aantal jaar structureel 2,5 miljoen euro bezuinigen. Het kostte letteren dat jaar niet alleen 33 voltijdsbanen en een aantal leerstoelen, maar ook de kleine talenstudies Fins, Hongaars, Deens en Noors. De reorganisatie sloeg in als een bom, niet op de laatste plaats omdat het bestuur in eerste instantie zei geen drastische maatregelen te hoeven nemen.

Angst en weerstand

Visser begrijpt goed dat de reorganisatie jaren later nog op de faculteit nagalmt. Het water staat letteren wellicht niet meer aan de lippen, maar een vetpot is het budget van de faculteit zeker niet. Onderhuids leeft onder de 700 medewerkers nog altijd de angst dat wie geen geld oplevert, zou kunnen worden wegbezuinigd. Onderzoekers en onderwijzers lopen op hun tandvlees om met minder geld dezelfde kwaliteit te leveren. Maatregelen van het bestuur om de faculteit efficiënter te laten draaien worden met weerstand ontvangen.

Mensen roepen om transparantie, maar bedoelen: ik ben het niet eens met het besluit

Dat niet iedereen het altijd met alle beleidsbesluiten eens zal zijn, hoort erbij in een grote organisatie. Maar in de kern gaat het er volgens Visser om dat er transparantie ontstaat en dat iedereen zich bij de besluiten betrokken voelt. ‘Dat doe je door de organisatie volgens een duidelijke strategie strak te organiseren en door de processen helder te maken. Het klinkt gek, want bij processen denk je al gauw aan bureaucratie, maar als je het goed doet zorg je op die manier juist voor minder bureaucratie.’

Ook maakt ze een duidelijk onderscheid tussen transparantie en volledige consensus. ‘Wat ik in het onderzoeksinstituut in Leiden merkte, en hier in gesprekken ook al wel eens zie, is dat mensen roepen om transparantie, maar eigenlijk bedoelen: ik ben het niet eens met het besluit dat is genomen. Transparantie wil niet altijd zeggen dat de basis van wat je doet democratisch is. Dat zijn twee verschillende aanpakken. Door transparantie wordt wel duidelijk wie op grond waarvan welke beslissing neemt.’

Geen onmogelijke opgave

Ondanks de scepsis binnen de faculteit, ziet Visser haar nieuwe klus niet als een onmogelijke opgave. Hoewel ze voorzichtig is met uitspraken over de concrete stappen die in de Groningse letterenfaculteit moeten worden genomen – ze is hier immers net binnen en moet zowel de faculteit als de universiteit nog leren kennen – heeft de nieuwe decaan in beleidstaal wel een helder beeld van wat ze in de komende jaren wil bereiken.

‘Praktisch zou ik heel graag een organisatie willen hebben waarin we op de verschillende niveaus in de faculteit heel duidelijk, met hele heldere argumenten en beslismomenten, de afweging kunnen maken: dit doen we wel en dat doen we niet. En wie doet het? En waarom? En dan heeft die persoon daar ook de middelen en de mogelijkheden voor en ook een gerede kans op succes. Dat geldt zowel voor het onderwijs als voor het onderzoek.’

Ik wil met heldere argumenten de afweging maken: dit doen we wel en dat niet

Om de middelen beter beschikbaar te maken op het gebied van onderwijs, zag de faculteit zich in 2017 genoodzaakt de aparte afdelingsbesturen op te heffen en opleidingen te groeperen in vijf clusters met ieder een eigen clusterbestuur. Volgens het bestuur een manier om geld te besparen en efficiënter te werken, volgens de werknemers een bureaucratisch besluit dat tot meer werkdruk zou leiden. Voor zover Visser nu kan zien, is het een eerste stap in de juiste richting geweest.

‘Het is denk ik een goede manier om grip te krijgen op de financiën, maar het is ook een manier om mensen lager in de organisatie mee te nemen in beleidsbesluiten. Dat vind ik er erg aantrekkelijk aan. Niet alles opschalen, maar juist de ideeën daar halen waar de kennis en de expertise zit. Door er ook een budgetverantwoordelijkheid aan te koppelen, snappen mensen beter dat je binnen een bepaald raamwerk moet blijven om je ideeën waar te maken. Wat ik nu hoor tijdens mijn kennismakingsgesprekken, is dat mensen steeds vaker zeggen: toen die clustering kwam was ik geen voorstander, maar het werkt wel. Dus die slag is toch al redelijk gemaakt.’

Onderzoekers ondersteunen

Ook op het gebied van onderzoek ziet ze een betere samenwerking als een strategische zet die de faculteit een stabielere toekomst kan bieden.

We moeten onze samenwerkingen met niet-wetenschappelijke partners uitbouwen

‘Een van de eerste stappen in onze strategische ontwikkeling is het beter ondersteunen van onze onderzoekers bij fondsaanvragen. Dat betekent dat je niet meer met schoten hagel op allerlei fundinginstrumenten schiet in de hoop dat er ergens iets lukt, maar dat je van tevoren díe opties selecteert die daadwerkelijk kans van slagen hebben. Het betekent ook dat je binnen de faculteit het talent moet scouten en jezelf gaat afvragen hoe je die persoon kunt helpen om over drie jaar op een punt te zijn waarbij een aanvraag echt succesvol is.’

De eerste lijnen van een strategisch beleid tekenen zich in haar hoofd niet alleen af rond de individuele onderzoeker. ‘Waar we vooral veel beter in moeten worden is het uitbouwen van onze samenwerkingen met niet-wetenschappelijke partners.’ Want, licht ze toe, in de nabije toekomst zal in fundinginstrumenten die daarop zijn gericht veel meer geld komen te zitten dan tot nu het geval is geweest. ‘En wij zijn daar, uitzonderingen daargelaten, traditioneel niet heel sterk in. Dus daar moeten we professioneler in worden. We moeten mensen en groepen helpen om de contacten, die er vaak wel zijn, om te zetten in consortia die kans maken.’

Helder beleid

Uit Vissers woorden blijkt dat de ontwikkeling van een strategisch beleid voor de faculteit die het niet alleen vanuit de universiteit, maar ook landelijk steeds zwaarder te verduren heeft, in volle gang is. Hoewel ze de concrete besluiten die onder haar leiding genomen zullen worden nog moet uitstippelen, is een ding duidelijk: ze wil ze nemen met inspraak van de faculteit en gebaseerd op een helder beleid.

‘Waar ik eigenlijk voor ga als bestuurder is het ontzorgen van de mensen in de organisatie. Niet door alles dan maar zelf te gaan doen, want dat gaat niet. Maar wel door heldere lijnen te hebben, door mensen medeverantwoordelijk te maken voor wat er binnen de organisatie gebeurt en daarbij ook de middelen en instrumenten te geven die recht doen aan die verantwoordelijkheid.’

English